マッキンゼー7S 演習問題【IT企業の組織変革・製造業M&A統合の2ケース】

7Sはマッキンゼーが提唱した「組織の全体像を7要素で把握する」フレームです。単なる組織図（Structure）や戦略（Strategy）だけでなく、目に見えにくい「ソフト」要素も含めた包括的な分析ができます。

仮想の「国内IT企業E社（従業員3,000名・売上800億円）」が「DX時代に対応した事業会社型への組織転換」を目指しています。7Sで現状を診断し、変革の優先順位を提言してください。

現状の7S診断

解答例：変革の優先順位

1. Shared Values（最優先）：「挑戦を評価する文化」へのシフト。失敗を経験値として認めるメッセージを経営トップが繰り返し発信。社内表彰・失敗事例共有の場を創出
2. Structure（第2優先）：機能別→事業部制／スクワッド型への移行。小さな成功事例をつくり横展開
3. Systems（第3優先）：評価制度を「新規事業貢献・挑戦度」で評価できる仕組みへ変更。変革への参加インセンティブを整備

注意点：StructureやSystemsだけを変えてもShared Values（文化）が変わらなければ形骸化します。文化変革を先行させることが7S変革の鉄則です。

仮想の「大手製造業F社がスタートアップG社を買収した後、統合が進まない」という問題を7Sで分析し、PMI戦略を提言してください。

問題：統合が進まない原因の7S診断

解答例：PMI戦略

両社のShared Valuesの乖離が最大の統合障壁です。「完全統合ではなく『分離運営×シナジー最大化』モデル」が現実的です。

1. G社の自律性保護：G社のStructure・Style・Shared Valuesは維持し、F社の承認プロセスを押しつけない。独立した事業部として運営
2. 共通Systemsの最小化統合：財務報告・法務コンプライアンスのみF社基準に合わせ、業務フローは分離維持
3. クロスセル機会の設計：F社の顧客基盤×G社の技術をマッチングさせるビジネス開発チームを新設

コツ1: Shared Valuesを変革の起点にする

組織変革でよく失敗するのは「StructureとSystemsだけ変えてShared Valuesを変えない」ケースです。人事評価制度を変えても「失敗は許さない文化」が残る限り、誰も新しい制度を活かせません。

コツ2: ハードとソフトの連動を意識する

Strategy（ハード）を変える場合、必ずStaff・Skills（ソフト）の変化計画とセットで提示します。「クラウド戦略を推進するには、クラウドエンジニアの採用・育成計画が必要」という連動を示すのが高評価の答えです。

コツ3: 変革の優先順位と時間軸を示す

7要素全てを同時に変えることはできません。「どれを先に変えて、どれが後に自然に変わるか」の優先順位と時間軸を示すと、実行可能性の高い提言になります。

Q1. ケース面接で7Sをいつ使う？

「組織が変われない理由は？」「M&A統合が失敗する原因は？」「文化改革をどう進めるか？」といった組織・人事・PMI系の論点で使います。コスト削減・利益改善系には通常使いません。

Q2. 7S全部を説明する必要があるか？

ケース面接では全7要素を羅列するより「問題に最も関連する3〜4要素に絞って深く分析」する方が高評価です。「7Sで整理すると、主に○○・△△・□□の3要素に問題があります」という入り方が効果的です。

Q3. SWOTと7Sの使い分けは？

SWOTは外部環境も含めた戦略立案に、7Sは組織内部の変革診断に使います。「市場機会はあるのに組織が動けない」という問いには7S、「どの事業に集中すべきか」にはSWOTが適切です。

Q4. Shared Valuesを変えることは可能か？

可能ですが時間がかかる（3〜5年単位）のが現実です。CEOによるメッセージ発信・採用基準変更・評価制度変更・象徴的な人事の組み合わせで徐々に変わります。ケース面接では「短期ではなく3〜5年計画で変革する」と示す方が現実的な提言になります。

Q5. 7Sで「問題なし」の要素はどう扱う？

「○○は問題なし」と短く触れてから課題のある要素に集中する構成でOKです。「7要素全て問題あり」という状況は現実にはほぼないため、どこが強みでどこが弱みかの対比も分析の一部です。

7Sフレームワークは「なぜ組織が動かないのか」を体系的に診断する最強ツールです。演習2で示したように、M&AやDX変革では特に「ソフト4S」への視点が勝負を分けます。バリューチェーン演習と組み合わせて、組織×業務両面から企業を分析できるスキルを身につけてください。